今回インタビューするのは、フィロソフィの導入を決め、10年以上にわたって社内への浸透を図ってきた代表の田村。TAMURAフィロソフィはどうやって誕生したのか？会社の成長にどんな影響を与えてきたのか？語っていただきました。

（※インタビュー動画もあります！）

フィロソフィの導入を決めたのは、ビビっていたからです。

―フィロソフィ導入のきっかけは何だったのですか？

『一言でいえば、怖かったんですよね。40歳で社長になったんですが、私のその短い40年という人生経験の中で培った判断軸で、多くの社員やそのご家族、お客さまや取引先といったステークホルダーの方々に対して経営責任を負えるのだろうか？と。そのとき、「経営の神様と呼ばれる方の判断を100％真似してみればいいのではないか」と思い立ったんです。』

―京セラの稲盛和夫さんですね？

『そうです。日本一のカリスマ経営者だと思っています。少なくとも私よりよっぽど正しい判断ができる確率が高い。そこでまずは、稲盛さんの考え方や哲学を100％受け入れてみようと思いました。』

―100％というのはすごいですね。違和感を覚える部分は全くありませんでしたか？

『もちろん多少はありました。でも、怖さのほうが断然強かったんですよ。「全従業員の物心両面の幸福を命懸けで実現する」。社長就任時にそう宣言したんですが、それが自分にとって大きなプレッシャーになっていました。理念の実現に少しでも近づくなら、エゴを捨てることに抵抗はありませんでした。』

京セラフィロソフィから、TAMURAフィロソフィへ。

―社長自身が、フィロソフィに手応えを感じ始めたのはいつでしたか？

『社長になってから1年が経ち、決算書というかたちで経営者の成績表が出たとき、少しだけ手応えを感じ始めました。お客様から褒められたり、退職者があまり出なかったり、社員の紹介で入社する人が出てきたり、というようなことがポツポツと起こり始めて。1年目、2年目と続けて業績も上がっていき、3年目にようやく自信が持てるようになりました。』

―当時の社員の反応はどうでしたか？

『疑心暗鬼というか様子見のような感じでしたね。でも、1年後にしっかり業績が上がって、福利厚生や待遇も目に見えて改善されたので「新社長の言うフィロソフィなるものは、もしかしてけっこう大事なのかも」という空気が少しずつ漂い始めたように思います。そこから右肩上がりに業績が上がっていったので、比例するようにフィロソフィに対する信頼感、求心力も高まっていったように思います。』

―途中で社長の中で迷いが出ることはなかったんですか？

『一時、京セラフィロソフィを卒業して「TAMURAフィロソフィ」をつくりたいという想いが湧いてきた時期もあります。ただ、なかなか自信が持てず迷っていました。』

―でも実際に「TAMURAフィロソフィ」をつくられていますよね？いつ頃迷いが吹っ切れたんでしょうか？

『2016年ですね。稲盛和夫さんが主宰されている「盛和塾」という経営者の集まりがあるんですが、5000 人を超える経営者と稲盛さんの目の前で30分間成果発表をする機会をいただいたんです。』

『それまで自分がやってきたこと、これからチャレンジしたいことを懸命にプレゼンしたところ、稲盛さんから「その方向で間違っていないよ」とお墨付きをいただくことができました。
ようやく、「TAMURAフィロソフィをスタートさせていいんだ」と自信が持てた。それから2年かけて第1版を完成させたんです。』

フィロソフィの浸透と実践を徹底的にやってきただけ。

―第1版完成後も、どんどん変更を加えていますよね？

『そうですね。事業ドメインもどんどん変わっているので、今の事業内容や仕事内容に合った言い回しに変更したり、若い仲間も増えたので、彼らにも響くような言葉を模索したりと常に変化させ続けています。』

―田村さんはよく、「フィロソフィの浸透と実践を徹底的にやってきただけ。会社が伸びている理由はそれだけなんだ」っていう言い方をされますが、フィロソフィがなぜ業績アップに結び付くんでしょうか？

『会社にはそれぞれ大切にしている価値観があって然るべきです。そして、同じ会社で働く仲間同士がその価値観を共有し、ベクトルを合わせることが非常に重要だと思います。当社はこの11年間、何か大ヒット商品を生み出したわけでも、事業で一発当てたわけでもありません。それでもずっと売上は伸び続け、社員も増え続けている。その間、私が経営者として一番時間を費やしたのがフィロソフィの社内浸透と実践なんです。だからこそ、私の中では間違いなく業績向上に紐づくと結論付けています。』

―なるほど、非常に実感がこもったお話でした。ありがとうございました！